中亚能源:破立与重塑 改革激活干部一池春水

发布日期:2021-09-16     来源: 韩咏玲      点击量:80   
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“事业成败,惟在用人”!持续推进改革创新、转型升级,引领企业逆境突围,实现打造“一带一路”典范企业的目标,核心在人,关键在干部队伍。近日,中亚能源党委书记、董事长党向红在全公司海外与国内现场制度评审视频会议上强调,“要全面落实党管干部、党管人才,把干部选育用留放在更加突出位置,站高一步前瞻思考,系统化谋划,以新体系、新队伍、新面貌、新气象,不遗余力推进干部“三项”机制改革,激发国内与海外干部队伍一池春水,以干部队伍硬担当展现改革攻坚新成效”。

改革是由问题倒逼产生的,又在不断地解决问题中深化。2021年行至过半,中亚能源公司作为“一带一路”混合所有制境外投资企业,按照陕煤集团“坚定不移走出去,坚定不移抓改革,坚定不移谋发展”的总体要求,外承“一带一路”发展机遇,内接企业“走出去”发展战略,海外炼油产业发展已步入转型升级新周期。公司一边改革,一边转型,随着前期大刀阔斧开展的一系列破冰改革新举措,包括实施全面接管和实质性管控,增强国有资本实际控制力,完成法人治理结构改造,管理指挥中心向吉国现场转移,全面完成机构、业务、人员改革,重构内控管理体系,精简机关重新竞聘上岗等举措的全面落地,中亚能源公司混合所有制改革之路已步入深水区。在改革创新中,干部队伍建设和“三项机制”改革是关键所在,更是企业必须直面“破”的决断与“立”的创新,以及“破”“立”融合后的“重塑”。

不破不立,晓喻新生,重塑“人本管理”理念

中大石油项目是中亚能源积极践行“一带一路”倡议进入吉尔吉斯市场的先行者,随着11年扎根海外发展,在选人用人上也陆续暴露出了“机构臃肿、干部冗杂、能上不能下、干部梯队断层”等诸多问题,解决这个问题,就要先从体制上、制度上、风气上进行改革。

选什么人就是风向标,就有什么样的干部作风,用什么样的标准选人、选什么样的人,不仅决定着干部作风和干部队伍的发展,而且关系到企业向心力和战斗力。

中亚能源公司坚持党管干部与董事会依法选择经营管理者以及经营管理者依法行使用人权相结合、组织选用与市场配置相结合的原则,围绕干部队伍建设,因地制宜、因企施策,坚持“破立”与“重塑”相结合原则,从能上能下、选贤任能、搭建体系、打通渠道等方面,改革破冰,重塑用人机制,提出一系列系统配套、务实管用的硬举措,树立了鲜明地“上”、坚决地“下”、大胆地“容”的选人用人新导向,释放干事创业、任人唯贤的强烈信号,不遗余力重塑人才管控体系,激活干部队伍“一池春水”。

全体起立,竞聘上岗,先行瘦身”再行“健体

一池春水绿如苔,水上新红取次开。改革伊始,公司为瘦机构臃肿之身,改人浮于事之象,健高效管理之本,全面率先完成了机构、业务、人员改革,配套之后薪酬改革,将原有“五套班子”整合为“两块牌子,一套人马”,实行扁平化管理、专业化管控,人员打通使用;将原有的1个驻吉领导小组、机关6个部门、3家三级企业(其中,中大石油18个部门、油气公司8个部门、建安公司4个部门)共三级架构,按照两级架构将公司设置为10个部门和扩建指挥部,减少机构重叠和职能交叉。

“瘦身”同时更需“健体”。中亚能源公司结合“三项制度”改革和企业重新“三定”工作,采取自上而下的方式,突出改革“动真碰硬”,积极稳妥推进干部队伍优化,按高管层、职能执行层两层管理架构,职能执行层设置主任工程师级次,强化板块或专项业务管理,以“全体起立、竞聘为主”为上岗方式,率先从国内机关拉开机构调整和人员改革大幕。随后2021年8月,又先后完成吉尔吉斯斯坦中大石油项目非生产系统干部公开竞聘,以及生产系统干部全面大调整,对落选或未达到上岗要求的进行降级降薪或内退处理,让一批德才兼备、年轻有为、创新创业能力强的干部,走上了海外炼油和化工事业发展的“主战场”,起到了“一颗石子激活满池春水”之效。

机制一新天地阔,此次调整力度之大、影响面之广、触及利益之复杂,堪称一场系统性、整体性、重构性变革。截至目前,公司中方中层管理人员由改革前81人(其中中亚能源国内机关16人、海外项目65人)精简优化为27人(中亚能源国内机关10人,其中兼任中大石油项目5人,中大石油项目17人),高管及中层管理人员累计同比减少54人;原吉方高层管理人员及管理团队全部解散,仅以顾问形式留用个别人员,其他吉籍管理和专业人员待复工复产后依法、依规、依岗聘用。通过机构撤并改革和干部重新竞聘再上岗,实现了干部队伍“瘦身强体”和“能上能下”,中亚能源的改革发展动力日渐迸发,人才队伍干事创业活力得到充分彰显。

因企施策,分类管理,实现“既能上、也能下”

要想队伍跑得快,单靠挑选精兵强将还不够,还需要因地制宜、因企施策。中亚能源中大石油项目从法律上讲是一个吉国企业,因此在制度上要力争严格依照吉国的法律规定进行,建立完善适应境外企业的制度体系。在组织人事管理方面,既要考虑中籍人员在企业中的管理角色,同时为了更好地管理所在国当地员工,还需要选拔优秀的外籍管理人员,只有同时做好中、吉籍员工的选人用人工作。

为了助力公司整体干部队伍健康茁壮成长,在干部管理机制上,公司依法依规,建立健全了干部管理机制,理顺干部选拔任用和人才成长通道,并实行国内机关和海外项目统一部署、分类管理,形成了较为完整、务实管用的干部选拔任用体系。国内机关方面,严格执行选人用人规定,进一步发挥党组织的领导和把关作用,修订出台《中亚能源中层管理人员管理办法(试行)》,规范中层干部选拔任用、培养考察和管理工作。境外项目方面,按照国别企情,因企施策,出台《中大石油中层管理人员管理办法(试行)》《中大石油技术职务评聘管理办法(试行)》,有效解决了中、吉籍干部人才选拔任用,营造了风清气正的选人用人生态。

在干部选拔任用上,一是坚持能上能下、全员聘任。引入竞争机制,实行动态管理,保持“一池活水”,仅中层干部较改革前精简率达到66.67%,达到了“退出一批、警醒一片、激励全体”的正面效应;实施到龄内退制度,共有7名中层干部退出领导岗位,实现了“职务能上能下、干部能进能出”。二是坚持按岗择聘、以岗定薪。唯才是举、唯能是用、唯绩是奖,推进干部队伍年轻化、专业化,公司高管和中层管理人员平均年龄降至41岁,本科及研究生学历20人,占比74.1%,拥有中高级职称10人,占比37%,让专业的人干专业的事,让能干事的人有干事的舞台,为优秀年轻干部脱颖而出和成长成才创造了机会、搭建了平台。三是坚持精准选配、补充血液。统筹考虑年龄、经历、专长、性格等方面因素,优化干部配置,根据工作需要,按“一人一策”的办法,向国内外聘请顾问或专业技术人才,先后吸纳5名管理骨干和专业人才陆续加入,为企业生产经营和项目建设提供有效支持,推动各类人才竞相涌流。

畅通通道,赋能成长,培育“一专多能”复合型国际化人才

面对境外疫情持续高压,公司多管齐下,聚焦人才储备,稳定核心骨干和关键技术力量,加大“三支队伍”建设,推进“阶梯式”接替培养,打通了干部行政职务、技术职务成长成才通道,提升薪酬制度效能,完善人才选育用留机制。建立技术职务聘任体系,成立了以中大石油法定代表人为主任的技术职务评审委员会,出台了《中大石油技术职务评聘管理办法(试行)》,规范公司技术职务聘任管理,实行技术职务聘用制,明确技术职务聘任的范围、等级、条件、程序等。

强化赋能提升,根据公司所涉及的工艺、机械、电气、仪表、土建、安全、铁路及其他专业配置专业人才,按照技术员、工程师、主任工程师、副总工程师、总工程师共5个级别,经过申报推荐、初审筛选、答辩评审、审核批准、聘任5个环节,先后选拔配备技术职务干部6人,培养储备海外管理及专业技术人才,打造“俄语+专业”复合型海外干部人才队伍,适应公司境外生产经营和战略发展的需要。

改革创新激发企业活力,以人为本全面推动发展。“这次改革,就是要打破固有的身份、年龄、资历等条条框框和隐形台阶,给所有人跑道,为所有人加油,达到岗位靠竞争、晋升靠业绩、收入靠贡献”。或许在“破”与“立”的重塑变革中尚待时日,改革的阵痛也在所难免,但改革创新“不停步”,共建一带一路的既定方向不会改变。(韩咏玲)

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